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キャリアアップしたい 会社で起きる問題

職場の『環境実力』社内での社長の仕事【中小零細企業の成長③】

2019年12月7日

中小・零細企業成長のための記事第3回。

多くの企業はここに取り組む前に問題に追われ、資金難に追われる。

追われ続けると負の連鎖が止まらない。

これは意思決定だ。

どこかで『変える』と決断しない限り、会社は利益が増えず社員は目の前の仕事に追われる。

しかし、どうしても「本当に意味があるのか」「余計利益を圧迫しないか」という不安が消えない。

たぶん、そう思ってやると実際そうなる。

意思決定が全てだからだ。

本当に多くのことを取り組んできました。

その経験はどんなコンサルにも負けないぐらい。(笑)

うまくいったこともあるし、ダメだったこともある。

ポイント

想いや信念がないと、理解不足のために失敗する。

どんな取り組みにもプロセスがあり、意味・意図・目的があってやっている。

ただ真似をするだけの取り組みは、多少の利益を上げたあとに廃れる。

社長と、最低限管理職の誰かが成功をイメージできることが大事!

 

前回までの記事

①11
『キャリア』独自能力で利益を。自覚集団へ【中小零細企業の成長①】

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②22
『キャリア形成』社員・管理職・社長の自覚【中小零細企業の成長②】

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【仕事理解】職場・環境・仕組み・仕事の進め方

『環境実力』を上げるのが社長の仕事

どんなに優秀な社員がいても、

“そこそこの社員”が全員“そこそこ力を発揮する”会社には敵わない。

企業は人なり。人は環境の生き物なり。

この環境がすべてと言ってもいいぐらい。

前回の『自覚』も環境のひとつで、人的な環境を整備することになっている。

もう一方、大事なことは『物』と『情報』の環境を整えること。

 

この『環境整備』は、社長の意思決定がないとできないことがほとんど。

環境を変えるほどの決定は社員はもちろん、管理職にもできないことばかり。

管理職が環境を整備したとしても、社長にその理解がなければ利益には繋がりにくい。

『環境実力』は社長と管理職の実力。

社員の仕事は「実行」

社長の仕事は「決定」

決定には意思を伴う。

つまり、どんな考えでやるのか

実行することで何が起き、どんなリスクがあり、どんな利益を期待するのか。

 

しかし、そこまで考えて意思決定する社長は実はあまりいない。

やる前から分かることなんてたかが知れている。

とりあえず見立てがよさそうならやってみて、やりながら修正する。

ポイント

環境を何度も修正しながら整えていくことで、ものごとの“成り行き”が見えてくる。

利益につながる、事の顛末。

社長の中でその仕組みが出来上がったら、継続的に利益を上げ続けることができる。

管理職もそれを理解し始めると強い会社となる。

社長は仕事そのものをやることはできない。

だから改善のために必要な問題・課題などの情報は現場から集める。

社長が決定し、社長と管理職が改善し続けると環境実力が上がっていく。

 

知恵を生む情報の回し方(武器)

ということなので、基本的な情報の回し方は

いかに社長まで生の情報を届けるか。

早く(すぐに伝わるように)

正しく(途中でフィルターがかからないように)

的確に(意思決定に必要な情報に絞って)

これを、ただ社員に

「なんでもすぐに言いなさい」

「あったことはちゃんと報告しなさい」

と言ったところで絶対に無理。

情報は人が扱うものなので、一定のルールがないと必ず漏れる。

抜けたり曲がったり、現場に都合のいい情報しか上がってこない。

正しく早く情報を上げることを社員にとっても利益にしないといけない。

商売はお客様のニーズを捉えた者が勝つ。

このニーズは社長の頭の中には存在しない。

 

  • エンドユーザーの声をくみ上げる仕組み
  • くみ上げた声に対し改善提案まで社長にする仕組み
  • 社員が主体的に行動計画を立てる仕組み
  • 社員が主体的に利益を目指す仕組み
  • 社長が決めるだけの状態にする仕組み

答えは現場にしかない。

正しい答えを出せるのは、正しい方向を向いて正しい情報を知る者。

社員や管理職が自ら考えて利益を目指す状態をつくる。

これが知恵の生まれる情報の回し方。

社長の仕事は、この情報の環境を整えること。

メモ

ITツールを駆使した現場に負担のない情報収集、計画立案の作業時間、報告への評価基準、振り返り頻度の向上、振り返りのフレームワーク、情報の見える化・共有システム、共通言語・共通認識づくり、年次計画・中期計画の作成 など

 

コミュニケーション(動機付け要因)

企業は人なり。人は環境の生き物なり。

退職の一番の原因は人間関係。

安心できるコミュニケーションの土台ができることで、社員のエンゲージメントはようやく向上し始める。

しかしただ仲がいいだけでは、利益を圧迫する状況にもなりかねないし仕事にやる気は起きない。

利益を目指す集団づくりをすることで、社会への貢献意欲が高まる。

個人と社会を繋げる安心の土台をイメージする。

最低限、「仲間なんていない」という状況にしてはいけない。

仲間の存在は、良い競争を生み成長を促進し「まだまだここで成長できる」感覚を生む。

仲間意識のある集団をつくるには、

共通の体験・共通の目標などが必要。

 

  • 全員が居やすい環境をつくる仕組み
  • “言える”“相談できる”仕組み
  • 社員が謙虚であれる仕組み
  • ハラスメントが起きない仕組み
  • “嫌なヤツ”が評価されない仕組み
  • 平等さがある人間関係を支える仕組み
  • 共通の体験をつくる仕組み

メモ

雑談・面談の意図的配置、個人の特性を全社員が理解、反発する特性の人事配置の把握、居づらい環境をつくらない懇親会、役割意識・役割の見える化、コミュニケーション費の配分、管理職へのマネジメント教育、体感型集合研修 など

 

評価(衛星要因)

せっかく頑張ったのに社員にとって何も利益がないと、絶対に続かない。

「動機付け要因」がないとやる気は上がらないが、そもそも「衛生要因」がないとそのステージにまでも行かない。

一時的に上がったモチベーションは、

評価されなかったことで逆に大きな不満のもとになる。

評価に正解はない。

多少の不満は成長のために健全であるとして捉える。

悪い評価をされた者は嫌だし、一律の評価をされるのも不満が出る。

社員の感情までを視野に入れた評価が望ましい。

基本的には利益への影響度が評価であるべき。

しかし、利益に責任の持てない立場もある。

その場合は“指示への達成度”、つまりプロセスで評価する。

社長は我慢して、利益にならない頑張りにお金を払ったほうがいい場合がある。

管理職など、利益に関わる者は数字で評価する。

管理職は、本来頑張っただけではお金はもらえないことを知らないといけない。

すべての取り組みは利益向上に繋がるという正しい認識を持つべき。

性格や人格を評価してはいけない。

人格が悪影響であれば、それも数字で評価する。(離職や部下の成長など)

人格や性格を否定しても受け入れないし、その不完全な評価自体が余計な不満を招く。

 

  • 評価がマイナス感情(損)を抑える仕組み
  • 蹴落とし合いの起きない仕組み
  • 本質的な報酬への考え方ができる仕組み
  • 悪い評価には“諦め”がつく仕組み
  • 評価によって“人”が良し悪しされない仕組み
  • 感情を理解して感情を排除する評価の仕組み

メモ

目標設定の精度向上(毎期の振り返り)、全報酬額の設定・分配率の設定、利益の貢献度の見える化、やるべき行動が分かる項目づくり、評価期間前のルール説明 など

 

やっぱり会社って、どこまでも伸びる

と、やることは本当に尽きないから途方に暮れちゃいますね。

だけど、やらなくても別にすぐに死ぬわけじゃない。

やったらやった分伸びるというだけ。

「やることがたくさんある」ということは、それだけ伸びしろがあるということ。

 

一人ではない力、集団の力というのは、改めてすごいと思います。

大変なのは、社長が孤独だから。

管理職も孤独だったり社員も孤独だったりして、社員の力が分散するから。

そこをクリアすれば、なんだって出来る気がする。

会社って素晴らしい。

急成長なんてする必要なくて、コツコツと地道な一歩を踏んでいれば、

色々あるけども結局、そこにいる人は社長も含めてみんな幸せだよね。

全員が自己理解した組織が、一歩ずつ成長し、社会に承認されて利益を得続ける。そんな会社が理想ですね。

 

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宮内 利亮

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