教えると育てるの違い

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【上司のスキル】『教える』と『育てる』は違う。話し過ぎてない!?

上司としてのスキルに【マネジメント】がある。

でも、上司が“教えよう”とし過ぎるとかえって部下は身を引いてしまう

“育てる”意識に変えると、もっと言葉は少なくなるかもしれません。

『教える』と『育てる』の違いは何?

あなたの部下を想像してみよう。

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『教える』だけでは主体性は育たない

上司が話し過ぎるのは“教えている”から

上司としては、どうしても部下に仕事を教えようとするものです。

確かに、全くやったことのない事にチャレンジしてもらう時にはやり方を教えないといけません。

だけど、何でもかんでも手取り足取り事細かく教えていると、部下は主体性を失います

 

日頃のコミュニケーションを思い起こしてみましょう。

部下と上司、どちらが多く話していますか?

上司の方が話している場面が多いのは、上司が教えすぎているサイン!

 

部下はどんな表情をしていますか?

つまらなそうにしていませんか?

含みのある表情をしていませんか?

 

部下が一向に理解しているそぶりを見せないから、上司はどうしてイライラしてくる。

次から次へと部下への指導が入る。

そんなに覚えられるわけがないのに…です。

つまり話し過ぎるのは相手の成長を本気で考えているとは言えず、自己満足に近いものなんです。

部下はどんどん輝きを失ってしまいますね。

 

部下が受け身になる

社会人にとって最も必要なもののひとつが、主体性です。

会社にとっても、いちいち指示しなくても自分で考えてくれる人材は財産そのものです。

 

しかし、上司が話し過ぎると部下が受け身になってしまいます

「とりあえず上司の言うことだけやっとけばいいや」

「言われたことやるだけで精いっぱいだ」

となるので、自分で考える機会を奪ってしまうんですね。

教えすぎは部下を受け身にさせる。

 

例え懇切丁寧に教えてくれることに感謝されても、それに気持ちよくなってはいけません。

部下のマネジメントが仕事なら、部下の一番の成長を考えることです。

 

子供の教育もそうです。

テストに出る範囲が分かれば、記憶させるだけで点は取れます。

しかし、本当にその先の成長を願うなら、答えの意味をしっかり理解させたいですよね。

 

「上司がやってくれるから」は、「親がやってくれるから」と同じです。

自立できる部下にしてあげなくてはいけません。

 

部下が不服そうにする

特に優秀な部下ほど、自分の考えを持っているものです。

だけど上司が自分の“教え”を重視しすぎて「それよりこっちがいい」と言ってしまったら…。

部下は自分の考えを押し通すことはできません。

 

結果、試すチャンスさえもらえずにモヤモヤが残る。

上司の提案が上手くいかなかったら「それ見たことか!」と思う。

もし上手くいっても、嬉しい気持ちは半減以下でしょう。

教えられてばかりの優秀な部下は不満を募らせ、“不服そうに”している。

 

「たまには自分にもやらせてくれよ!」と思いますよね。

それがもし“上手くいかなそう”だとしても、本人の中に納得感を生まない限りは成長の機会を失う。

本来失敗して学べたものを、なかったことにしてしまうんですね。

 

特に行動から学ぶタイプの部下には“やらせてみる”ことがとても大切です。

部下の表情を思い起こしてみましょう。

何か言いたそうにしていませんか?

 

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『育てる』意識がある上司は我慢する

部下が自分で考える時間を与える

『育てる』意識を持つと、『教える』行動と違いが出てきます。

特にあからさまに現れるのが“上司の我慢”です。

 

部下が考えようとしてる時、「いいからこうやれ!時間がもったいない!」というのは教えるだけの行為。

そんな時こそ“じっと待つ”ことができるのが『育てる』行為です。

 

部下はこの時、今まで使ったことのない思考回路を使おうとしている。

だからストレス・抵抗があり、答えが出るまでは時間がかかります。

脳内で道路工事をしているようなもの。

開通さえすれば、あとは放っておいても自分でできるようになる。

ここを上司が我慢できないと、相変わらず道路は完成しないままです。

せっかくの部下の主体的成長機会を奪ってはいけない。

待てる環境なら待つことです。

危ない時だけ手を出せばいい。

リカバリーのきく失敗なら、むしろさせた方がいいかもしれません。

 

時には失敗も経験させる

もちろん取り返しのつかない失敗をさせないように『教える』のは上司の役割です。

でもこれは、以前誰かが失敗したから学んだことであって、一番学んだのはその人自信。

部下の中での危機感は薄くなるものです。

だからせめて“失敗の疑似体験”ぐらいはさせたいですよね。

 

「もしこうしてしまったらどうなる?」

そのように問いかけ、「あ、ヤバいな…」と感じてもらうことが大切です。

 

どうしても体験に勝るものはありませんから、可能なことならば疑似体験でなく実際に体験してもらいましょう。

上司と部下の意見が違う時などはチャンス。

ぜひ部下の考えた案を採用してみましょう。

 

例え失敗しても、それで上司がマウントを取ってはいけません。

「ほらな、ダメだったろ?だから上司の言うこと聞けよ」なんて言ったら最悪です。

「あれ?いいと思ったんだけどな、なんでだろう」と振り返りをさせましょう。

時には上司が一緒に失敗してあげると、部下は一気に成長する。

 

あくまで意見は一緒だったという姿勢を崩さずに、部下の尊厳を守りながら主体性を引き出す。

『育てる』意識があってこそできる上司のマネジメントですね。

 

人は勝手に育つもの

まず、マネジメントをする上でとても大事な前提があると思います。

 

『人は勝手に育つもの』

 

部下を信じることです。

自分がそんなに手を加えなくても、部下は自分で考えて答えにたどり着くことができる。

もしかしたら自分以上の答えにたどり着いてくれるかもしれません。

 

人は思ったよりも頭の中は複雑で、自分の当たり前が全て通用する人間なんて存在しないと思った方がいい。

部下は部下なりに、出来ることや魅力を持った素晴らしい人間です。

 

社会人には成長過程によってある程度役割があります。

自分が育ったら、今度は自分以上の人材を社会に残すことです。

キャリア理論で言う「社会的発達」の『世代性』は人を育てること。

 

部下を信じ、まずは自分の言葉を少なくすることから始めてみませんか?

 

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宮内 利亮

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